Modèles d'affaires futurs

En marge de l’initiative Forêt & bois 4.0, la Haute école spécialisée bernoise (BFH) a mis au point une procédure de soutien aux entreprises du secteur bois dans le développement de leurs modèles d’affaires dans le contexte de la transition numérique.

Le thème des modèles d’affaires a rencontré un large écho en marge de l’initiative Forêt & bois 4.0. Qu’entend-on par «modèle d’affaires»?

Chaque entreprise dispose d’un modèle d’affaires qui évolue au fil du temps. Par exemple, certaines entreprises de la construction bois se spécialisent actuellement dans la production, tandis que d’autres étendent leurs prestations à l’architecture. Cependant, les chef-fe-s d’entreprise ne sont souvent pas en mesure d’expliquer spontanément le modèle d’affaires de leur société. Selon Oliver Gassmann, professeur à l’Université de Saint-Gall, la concurrence s’exerce de plus en plus entre les modèles d’affaires, et non plus seulement entre les produits et les technologies.

Selon Osterwalder & Pigneur, un modèle d’affaires désigne «(…) le principe de base selon lequel une organisation crée, communique et saisit des valeurs». Aujourd’hui, le développement de modèles d’affaires est principalement utilisé dans le cadre d’analyses stratégiques afin de mieux comprendre, d’améliorer et de développer sa propre entreprise.

Une méthode largement employée pour décrire un modèle d’affaires est le Business Model Canvas d’Osterwalder & Pigneur. Ses neuf composantes peuvent être combinées à un niveau plus abstrait sur la base des quatre dimensions «Qui-Quoi-Comment-Valeur?» Le triangle magique, comme l’appelle son fondateur Oliver Gassmann, est à la fois facile à utiliser et suffisamment complet pour donner une image claire de l’architecture du modèle d’affaires (voir ill.). Les travaux menés dans le cadre de l’initiative Forêt & bois 4.0 s’appuient sur ce concept.

Abb.: Das Konzept des magischen Dreiecks beschreibt die Geschäftsmodell-Architektur anhand der vier Dimensionen «Wer-Was-Wie-Wert?»

Quelle est la marche à suivre pour une entreprise souhaitant développer son propre modèle d’affaires?

Dans le monde réel, le modèle d’affaires est un système complexe impliquant de nombreuses interactions et effets secondaires. Modifier le modèle d’affaires – ou innover – est donc une entreprise qui peut rapidement constituer un important défi. Selon Michael Geiss, membre de la direction d’Iconstorm, l’art d’innover en matière de modèles d’affaires consiste non pas à inventer quelque chose de complètement nouveau, mais à trouver et combiner habilement les modèles adaptés à sa propre entreprise. Il est conseillé de réviser régulièrement son modèle d’affaires afin de pouvoir réagir avec souplesse, le cas échéant, aux changements d’environnement de son modèle en progressant par étapes «digestibles». Dans le cadre de l’initiative Forêt & bois 4.0, la BFH a mis au point une procédure qui soutient les entreprises du secteur bois dans ce processus.

La description du modèle d’affaires actuel et d’un éventuel modèle futur constitue la première étape, qui a le plus de chances d’aboutir si des membres de l’équipe ouverts d’esprit et occupant différentes fonctions y participent. L’instrument Stratégie Check Forêt & bois 4.0 (SC-FB40), disponible en ligne, qui est au cœur de la procédure développée, sert d’aide méthodologique à cette fin (voir encadré).

Pour l’étape suivante, la BFH a identifié des évolutions et des tendances significatives dans l’environnement du modèle d’affaires à différents niveaux (global, secteur, marchés). Sur cette base, des hypothèses et cinq scénarios futurs ont été élaborés à l’horizon 2030+ (résolution globale des problèmes, haute spécialisation sur un produit ou un groupe de produits, accent sur l’expérience client, accent sur le petit budget et marché de niche). Cette deuxième étape consiste à évaluer la pertinence de ces tendances, hypothèses et scénarios futurs pour sa propre entreprise et, si nécessaire, à ajuster par la suite l’orientation souhaitée dans le SC-FB40.

Enfin, il s’agit d’identifier les écarts entre la situation actuelle et la situation visée et, le cas échéant, de ménager, hiérarchiser et mettre en œuvre de petites étapes «digestibles» pour modifier le modèle d’affaires. Lors de la mise en œuvre, il est important de disposer d’objectifs clairement définis, d’une feuille de route réaliste, de l’implication de la direction et du personnel et, enfin, d’un bon suivi des activités.

À quoi une entreprise doit-elle prêter particulièrement attention au stade des considérations stratégiques et des mesures de mise en œuvre correspondantes dans le contexte de la transition numérique?

Il est important de comprendre que la transition numérique ne signifie pas nécessairement une rupture radicale, qui verrait le nouveau balayer l’ancien. Parfois, cela peut s’avérer nécessaire, mais le plus souvent, il s’agit d’améliorer progressivement l’offre et sa création grâce à l’utilisation d’outils numériques – par exemple, combler certains besoins des clients jusqu’alors non satisfaits à l’aide de nouveaux produits et services, entrer en interaction avec les clients par le biais du numérique ou accroitre l’efficacité tout au long de la chaine de valeur.

Entretemps, on a démontré que la combinaison du savoir-faire existant ou des compétences clés propres à chacun avec des innovations résultant des technologies numériques se révèle plus fructueuse à long terme que les innovations radicales. Dans ce contexte, il importe de comprendre que ce ne sont pas les nouvelles technologies qui déclenchent des innovations en matière de modèle d’affaires ou une transition numérique de l’entreprise, mais toujours la solution orientée client. Pour citer à nouveau Michael Geiss: «Celui qui établit, dans sa propre entreprise, des processus et des modes de pensée qui se concentrent sur les besoins des [futurs] clients augmente la probabilité de figurer parmi les leaders dans son propre secteur, ou au moins d’être préparé à l’éventuelle <disruption> de sa propre activité par un tiers.» L’article à paraitre dans l’IDB 10/2020 sera consacré aux «Nouveaux besoins des clients».

Encadré: Stratégie Check Forêt & bois 4.0 (SC-FB40)

L’instrument Stratégie Check Forêt & bois 4.0 (SC-FB40), développée dans le cadre de l’initiative Forêt & bois 4.0 à la BFH, s’adresse spécifiquement au secteur bois, en tenant compte de ses caractéristiques structurelles et de son environnement. En se fondant sur les quatre composantes d’un modèle d’affaires, le SC-FB40 aborde les domaines des conditions préalables, de la gamme de produits, de la fourniture des préstations, de l’optimisation et de la mise en réseau, du marketing et des besoins des clients. Il permet aux participant-e-s de déterminer leur situation actuelle et l’orientation future possible de leur entreprise. Après avoir effectué le check, les participant-e-s reçoivent un rapport (au format PDF et pour le moment par courriel). Celui-ci contient une représentation graphique de l’évaluation de la situation actuelle et de l’état visé pour chacun des domaines mentionnés. Les actions nécessaires dépendent des écarts relevés.

Texte: Marc-André Gonin, Christoph Flühmann, BFH Image: BFH (d’après Gassmann et al., 2013)